„… sind mit dem Ergebnis durchaus zufrieden …“

Interview mit dem Vorstand

Ein Interview mit den Mitgliedern des Vorstands der POLYTEC GROUP über Marktveränderungen, Unternehmensstrategien und Zukunftsaussichten. Im Gespräch mit den Mitgliedern des Vorstands der POLYTEC GROUP, Markus Huemer (CEO), Martin Resch (COO) und Markus Mühlböck (CFO), über Wandlungsfähigkeit, Operational Excellence und neue Wege.

Herr Huemer, Sie haben im Jahr 2025 ein sehr solides Ergebnis erzielt, obwohl die Automobilbranche nach wie vor mit Schwierigkeiten kämpft.

Markus Huemer: Angesichts des Umfelds sind wir mit dem Ergebnis durchaus zufrieden. Wir konnten unser EBITDA auf rund EUR 50 Mio. steigern und gleichzeitig die Nettofinanzverbindlichkeiten deutlich reduzieren. Mit einem Verhältnis von Net Debt zu EBITDA von rund 0,3 liegen wir deutlich besser als der Branchenschnitt – auch wenn die aktuelle Ertragslage noch nicht ausreicht, um eine langfristige finanzielle Vorwärtsstrategie vollständig zu tragen.

Der Automobilmarkt bleibt extrem herausfordernd. In Europa ist die PKW-Produktion nachhaltig um rund 25 Prozent zurückgegangen, was zu erheblichen Überkapazitäten geführt hat. Der Wettbewerbsdruck ist hoch – und die Abnehmermacht der Kunden ebenso. Diese Situation begleitet uns seit vielen Jahren und wird uns wohl auch künftig herausfordern. Wir sehen derzeit immerhin eine Stabilisierung der Volumina – allerdings auf niedrigem Niveau. Der tägliche Abwehrkampf im Automotive-Geschäft bleibt also bestehen.

Gleichzeitig ist es uns in den vergangenen Jahren gelungen, unser Non-Automotive-Geschäft gut zu entwickeln. Wir konnten in diesem Bereich neue Märkte erschließen, und das hat uns für die Zukunft zusätzliche Perspektiven eröffnet. Insgesamt sind wir mit der Entwicklung daher durchaus zufrieden. Das zeigt sich auch im Vertrauen unserer Finanzierungspartner.

Wie ist das alles gelungen?

Markus Huemer: Die Automobilindustrie befindet sich seit vielen Jahren in einer schwierigen Lage. Spätestens seit „Dieselgate“ und den regulatorischen Veränderungen hat sich die Branche grundlegend verändert. Deshalb haben wir uns ab 2019 strategisch neu aufgestellt und verstärkt auf Differenzierung und Technologiebreite gesetzt.

Ein wichtiger Schritt war die Bündelung und effizientere Nutzung unseres technologischen Spektrums im Rahmen der POLYTEC SOLUTION FORCE. Dadurch konnten wir auch die Elektromobilität mit unterschiedlichen Technologien bedienen und uns insgesamt stärker differenzieren. Gleichzeitig haben wir eine Innovationsstrategie verfolgt, die sowohl auf neue Produkte als auch auf neue Märkte abzielt – sowohl im Bereich E-Mobility als auch außerhalb des Automotive-Sektors. In den vergangenen 18 Monaten konnten wir hier wesentliche Fortschritte erzielen.

Parallel dazu haben wir unsere Kapazitäten konsequent an den deutlich reduzierten Automotive-Bedarf angepasst. Dazu gehörten auch strukturelle Maßnahmen im Portfolio: Wir haben beispielsweise im Bereich Painted Exterior für PKW unsere Standorte in England verkauft und sind gerade dabei, unser Werk in Weierbach zu schließen. Anfang dieses Jahres haben wir zudem den kleinen Bereich Metallprodukte veräußert. Diese Transaktionen haben das eingesetzte Kapital trotz der Marktbedingungen durchwegs wieder zurückgebracht und zu positiven Cash-Effekten geführt, die sich auch in unserer Bilanz widerspiegeln.

Neben diesen strukturellen Anpassungen bestand in den letzten Jahren die große Herausforderung darin, die Entwicklungen bei Kosten und Preisen zu managen und dabei alle Stakeholder an Bord zu halten – also Preiserhöhungen durchzusetzen und Kostensteigerungen abzuwehren, ungeachtet der gleichzeitig umgesetzten strukturellen Veränderungen.

2025 hat auf diesem Weg ganz wichtige Fortschritte gebracht. Schon in den Jahren zuvor hatten wir im Spannungsfeld zwischen Innovation, Kapazitätsabbau und Kapitalmanagement viele Maßnahmen gesetzt, die nicht immer friktionsfrei verlaufen sind. Im vergangenen Jahr haben sich die Dinge auf einem neuen Niveau eingeschwungen. In vielerlei Hinsicht hat 2025 damit eine Bestätigung unseres Kurses gebracht.

Welche Maßnahmen haben Sie 2025 konkret umgesetzt?

Martin Resch: Allem voran haben wir die im Jahr 2024 gestarteten Effizienzsteigerungsprogramme konsequent weitergeführt. Dazu gehörten Maßnahmen zur Sachkostenoptimierung, zur Verbesserung der Datentransparenz und zur Weiterentwicklung unserer Organisation.

Die Anzahl sogenannter Non-Performing Divisions, also jener Werke, die negativ waren, wurde drastisch reduziert. Gleichzeitig haben wir unser Working-Capital-Management deutlich verbessert.

Darüber hinaus haben wir begonnen, unser Produktionsportfolio detailliert zu analysieren und aktiv zu managen. Ziel ist es, unseren Footprint zu optimieren: Jedes Werk soll das Portfolio haben, das am besten zu seinen Technologien und Kompetenzen passt. Unsere Werksschließungen erfolgten vor dem Hintergrund, dass die Abrufe unserer Kunden schlecht planbar waren bzw. zum Teil gar nicht eintrafen. Dadurch war die Zuordnung der Produktionen zu den einzelnen Werken nicht immer ideal. Dies werden wir nach den erfolgten Werksschließungen nun auf Basis der neuen Realität optimieren. Ziel ist eine Neuverteilung, durch die größtmögliche Synergien entstehen und Kompetenzzentren mit sinnvoller Auslastung aufgebaut werden können.

Außerdem arbeiten wir wie gesagt an Innovationen, neuen Produkten und – wenn möglich – auch an der Erschließung neuer Märkte.

Und aus welchen Gründen haben Sie Ihre Painted-Exterior-Standorte in England verkauft?

Markus Huemer: Das war eine maßgebliche strukturelle Entscheidung. In diesem Bereich hatten wir uns auf Nischen mit vergleichsweise geringen Volumina und hoher Komplexität konzentriert. Die erwarteten Stückzahlen wurden in den vergangenen Jahren jedoch nicht annähernd erreicht, wodurch das Geschäft schwer planbar wurde.

Hinzu kam, dass Programme für neue batterieelektrische Fahrzeuge, für die wir investieren wollten, abgesagt wurden. Wir haben die Investitionen daher rechtzeitig gestoppt und gemeinsam mit unseren Kunden analysiert, welche Rolle ein Nischenlieferant in diesem Segment künftig überhaupt spielen kann. Die Antworten waren klar. Vor diesem Hintergrund – und auch aufgrund der Schließung unseres Werks in Weierbach, das zum selben Produktfeld gehört – haben wir uns mit einem anderen Anbieter geeinigt, der Kapazitäten konsolidieren wollte. Damit haben wir für alle Beteiligten eine gute Exit-Lösung gefunden. Nicht zuletzt konnten wir dadurch das eingesetzte Kapital deutlich verringern und gleichzeitig unsere Nettofinanzverbindlichkeiten um einen nennenswerten zweistelligen Millionenbetrag reduzieren.

Nochmals gesamthaft zu den Kapazitäten: Im Vergleich zu 2017 haben Sie heute rund 1.000 Mitarbeiter:innen und elf Werke weniger …

Martin Resch: Die Gründe dafür liegen wie schon angedeutet in mehreren strukturellen Veränderungen. Seit der Einführung des WLTP-Standards im Jahr 2017 haben sich einige Produktsegmente deutlich verändert – etwa der Dieselbereich oder Painted-Exterior-Komponenten. Vielfach wurden Zubehörserien ganz aufgelassen und durch Ausstattungslinien ersetzt, deren Volumen eher über unserer Marktnische liegt. Gleichzeitig gab es technologische Veränderungen, so etwa einen Wechsel von Composite-Bauteilen hin zu Spritzgusslösungen bei Nutzfahrzeugen.

Vor dem Hintergrund dieser Volumenverschiebungen und technologischen Entwicklungen haben wir unsere Strukturen frühzeitig konsequent angepasst: Wir haben Werke geschlossen, tausende Betriebsmittel – also Maschinen und Werkzeuge – quer durch Europa verlagert und damit die Produktionen konsolidiert. Gleichzeitig haben wir weiter investiert: in neue Produkte, neue Märkte und neue Werke – etwa in neue Standorte in Südafrika und England, den Ausbau unseres Werks in Ebensee oder auch in eine Akquisition aus der Insolvenz eines Mitbewerbers.

Insgesamt gab es in den vergangenen Jahren sehr viel Bewegung in unserem Unternehmen – letztlich aber mit positivem Ergebnis. Anlaufprobleme bei neuen Programmen, mit denen wir – nicht zuletzt aufgrund der strukturellen Veränderungen unseres Footprints – in den Jahren 2023 und 2024 konfrontiert waren, konnten mittlerweile durch gezielte organisatorische Änderungen weitestgehend eliminiert werden.

Wollen Sie die Kapazität mittelfristig weiter reduzieren, oder steht in Zukunft auch wieder Wachstum auf Ihrer Agenda?

Markus Huemer: Wir befinden uns seit rund acht Jahren im Krisenmodus – ich nenne das manchmal eine „Rallye ohne Streckenbuch“. Die Anpassung unserer Kapazitäten war eine grundlegende Voraussetzung dafür, dass POLYTEC heute solide dasteht und gute Zukunftsperspektiven hat.

Bemerkenswert ist dabei, dass wir unser Umsatzniveau trotz eines Marktrückgangs von rund 25 Prozent weitgehend halten konnten. Gleichzeitig haben wir unsere Kapazitäten deutlich reduziert. Das zeigt, dass wir in der Operational Excellence deutliche Fortschritte gemacht haben.

Ob wir unsere Kapazitäten künftig wieder ausbauen werden, ist für uns weniger eine Frage der Strategie als eine Frage der Opportunitäten. Im Automotive-Bereich erwarten wir kein organisches Wachstum und sind deshalb vorsichtig bei Investitionen. Unser Fokus liegt hier darauf, das Geschäft effizient zu betreiben und die Augen für mögliche Konsolidierungschancen offen zu halten. Also sozusagen „wait and see“.

Im Non-Automotive-Bereich sehen wir dagegen erhebliches organisches Wachstumspotenzial. Wir verfügen hier bereits über Kompetenzen, Produkte und diversifizierte Marktzugänge – etwa über bestehende Kundenbeziehungen – und konnten in den vergangenen eineinhalb Jahren zusätzliche Marktchancen erschließen. Deshalb ist unsere Bereitschaft, in diesen wachsenden Markt zu investieren, deutlich höher.

Sie haben Operational Excellence angesprochen, was konkret verstehen Sie darunter?

Martin Resch: Operational Excellence basiert bei uns auf einem klaren Lean-Management-Ansatz. Dabei geht es um das effiziente Zusammenspiel von Menschen, Kultur, Prozessen und Daten.

Wir haben dafür unser internes OpEx-System „PPES – POLYTEC Performance & Excellence System“ neu ausgerichtet. In den Jahren 2024 und 2025 haben wir Prozesse verschlankt und standardisiert. Dadurch gelingen auch neue Serienanläufe heute deutlich geräuschloser als früher.

Parallel dazu entwickeln wir unser früheres Konzept der „Smart Factory“ in Richtung „Smart Company“ weiter. Dazu zählt auch der gezielte Einsatz von Künstlicher Intelligenz – sowohl in der Produktion als auch in administrativen Bereichen.

KI setzt eine hohe Datenqualität voraus. Wie sieht es damit bei POLYTEC aus?

Markus Mühlböck: Auch hier ist der Anspruch hoch. Wir sind ein stark finanzgetriebenes Unternehmen und haben daher traditionell ein sehr umfangreiches internes Reporting, was die betriebswirtschaftlichen Zahlen betrifft. Eine Herausforderung war bisher allerdings unsere heterogene ERP-Landschaft und damit die Verfügbarkeit aktueller nichtfinanzieller Leistungsindikatoren.

Im Rahmen unseres Effizienzprogramms haben wir daher 2024 eine Initiative gestartet, um alle Daten besser zusammenführen zu können. Das Ergebnis ist ein neues Reporting-Portal, das mittlerweile Echtzeitdaten für alle relevanten Entscheidungsträger bereitstellt.

Der große Vorteil liegt darin, dass wir nun operative Kennzahlen und Performance-Treiber über alle Werke hinweg konsistent abbilden können. Das hat einen hohen Konzeptions- und Digitalisierungsaufwand erfordert und auch ein tiefes Prozessverständnis vorausgesetzt. Doch der Einsatz hat sich ausgezahlt: Die Qualität der Datenbasis für unsere Entscheidungen hat sich deutlich erhöht.

Inhaltlich lag unser Fokus 2025 übrigens besonders auf Working Capital, Assets und Operations. 2026 folgen nun weitere Reportings aus Vertrieb und operativem Geschäft.

Sind neben all diesen Aktivitäten und Maßnahmen auch Investitionen geplant?

Markus Mühlböck: Durchaus. Wir haben im vergangenen Jahr rund EUR 29 Mio. investiert und planen für 2026 eine ähnliche Größenordnung – alles übrigens großteils aus dem laufenden Cash-Flow finanziert.

2025 haben sich unsere Investitionen vor allem auf konkrete Kundenprojekte konzentriert. Beispiele dafür sind die Vollautomatisierung eines High-Runner-Produkts im Werk Lohne oder eine neue Fertigungslinie für einen deutschen OEM in Chodová Planá. Außerdem haben wir in Altenstadt unsere Lackierkapazitäten für Truck-, Bus- & Agricultural-Komponenten erweitert, indem wir eine Lackieranlage aus unserem ehemaligen Werk in der Türkei ressourcenschonend transferiert haben.

Für 2026 planen wir vor allem Investitionen in eine stärkere vertikale Integration in der Materialproduktion. Konkret investieren wir in die Herstellung von UD-Tapes bzw. Halbzeugen. Wir haben hier einen kompletten Geschäftsbereich bestehend aus Kundenstamm, Patenten und Anlagen übernommen. Dadurch erschließen wir neue Möglichkeiten in der Materialentwicklung und erhöhen unsere Wertschöpfungstiefe. Diese Investition ist zudem ein wichtiger Enabler für Strukturbauteile – sowohl im Automotive- als auch im Non-Automotive-Bereich. Bisher haben wir diese Materialien zugekauft, künftig verfügen wir über eigene Materialkompetenz.

Sie haben Ihren Fokus in den vergangenen Jahren stark in Richtung Non-Automotive verlagert und Ihr mittelfristiges Ziel für diesen Bereich zuletzt von 20 auf 30 Prozent des Gesamtumsatzes angehoben. Läuft dieses Geschäft so gut?

Markus Huemer: Das Geschäft läuft gut und ist – vor allem in letzter Zeit – zudem sehr vielversprechend. Wir hatten ja seit 2019 gezielt neue Märkte außerhalb der Automobilindustrie gesucht. Ein Schwerpunkt lag ursprünglich auf Infrastruktur für neue Mobilitätsformen, doch dieser Markt entwickelt sich langsamer als erwartet.

Umso dynamischer zeigt sich derzeit der Bereich Mehrwegverpackungen. Wir arbeiten hier mit unterschiedlichen Partnern an einer Vielzahl von Projekten, die teilweise kurz vor der Markteinführung stehen. Dahinter steht ein globaler Trend zu nachhaltigen Logistiklösungen.

Die Produkte reichen von Logistikboxen für den Einzelhandel über Plant Trays bis hin zu feuerfesten Schwerlastpaletten und Projekten wie BOOXit. Die Vielfalt an Anwendungen und möglichen Märkten hat uns dazu veranlasst, unser mittelfristiges Umsatzziel für den Non-Automotive-Bereich auf 30 Prozent anzuheben.

Derzeit liegt der Umsatzanteil noch deutlich unter diesem Wert, aber das Potenzial ist erheblich, und die Wahrscheinlichkeit, aus den zahlreichen laufenden Projekten signifikante Umsätze zu generieren, ist aus unserer Sicht hoch.

Was ist die Basis für diesen Erfolg?
Markus Huemer: Die Grundlage ist ein sehr gezielter Know-how-Transfer aus dem Automotive-Bereich, kombiniert mit Geduld und Durchhaltevermögen.

Wir nutzen dabei unterschiedliche Marktzugänge: bestehende Kundenbeziehungen, Industrialisierungs- und Skalierungskompetenz sowie die Entwicklung neuer Produkte. Inzwischen haben wir einen klaren Fokus gefunden, wie wir unsere Technologiekompetenzen auf passende Marktpotenziale anwenden können.

Dabei profitieren wir von globalen Megatrends – etwa in Richtung Nachhaltigkeit – und in einigen Fällen auch von Partnern, die über entsprechende Vertriebszugänge verfügen. Zudem hat sich unsere technische Reputation mittlerweile auch außerhalb der Automobilindustrie klar etabliert.

Und wie sieht es mit anorganischem Wachstum aus? Sie haben vorhin schon von Opportunitäten gesprochen …

Markus Huemer: Der europäische Zuliefermarkt – insbesondere im Umfeld der deutschen OEMs – steht derzeit stark unter Druck. In vielen Fällen steht die Ertragslage der Unternehmen in keinem Verhältnis zum eingesetzten Kapital. Umgekehrt konnten die Automobilhersteller auch in Krisenjahren immer wieder Rekordergebnisse einfahren.

Nach einem Marktrückgang von rund einem Viertel braucht die Zulieferbranche aus unserer Sicht eine Konsolidierung. Ob sich daraus konkrete Transaktionsoptionen für uns ergeben, lässt sich derzeit schwer vorhersagen – deshalb verfolgen wir einen opportunistischen Ansatz.

Wir haben in den vergangenen vier Jahrzehnten bewiesen, dass wir Konsolidierungen erfolgreich umsetzen können – intern ebenso wie extern. Wenn sich eine passende Gelegenheit ergibt, sind wir grundsätzlich bereit, auch unternehmensübergreifende Lösungen zu prüfen. Möglich ist das vor allem dank unserer soliden Bilanz und des Vertrauens unserer Banken und Investor:innen.

Apropos Investor:innen: Der Kapitalmarkt interessiert sich angesichts der zahlreichen internationalen Konflikte und technologischen Entwicklungen heute stark für die Bereiche Defense und Künstliche Intelligenz. Spielen Sie in diesen Branchen mit?

Markus Huemer: Wir sind und bleiben in erster Linie Automobilzulieferer und Produzent hochwertiger Kunststoffprodukte. Der Defense-Markt ist auch mit hohen Markteintrittsbarrieren verbunden – etwa regulatorischen Anforderungen, ganz eigenen, uns nicht vertrauten Entscheidungsprozessen sowie erheblichen Investitionen. Deshalb maßen wir uns nicht an, dort kurzfristig eine substanzielle Rolle zu spielen.

Allerdings könnten einige unserer Produkte aus dem Bereich Smart Plastic Applications auch für militärische Anwendungen interessant sein. Ein Beispiel ist das System BOOXit, das zwar für den zivilen Bereich entwickelt wurde, sich aber auch für die militärische Logistik eignet. Zahlreiche internationale Anfragen bestätigen dieses Potenzial.

Martin Resch: Was das Thema Künstliche Intelligenz betrifft, nutzen wir diese Technologie vor allem zur Effizienzsteigerung unserer Prozesse. Das betrifft etwa Produktionsplanung und -steuerung, Qualitätsmanagement oder die Stabilität von Fertigungsprozessen. Wir sehen aber auch im administrativen Bereich interessantes Potenzial – von standardisierten Tätigkeiten bis hin zum Einsatz mehrerer KI-Agenten, die von einzelnen Mitarbeiter:innen gesteuert werden.

2026 jährt sich die Gründung von POLYTEC zum 40. Mal, die Einführung Ihrer Aktie an der Wiener Börse liegt 20 Jahre zurück. Wie blicken Sie auf diese Zeit zurück?

Markus Huemer: POLYTEC hat als kleines Unternehmen meiner Eltern begonnen. Heute beschäftigen wir mehrere tausend Mitarbeiter:innen und verfügen über eine erstklassige technische Reputation in der sehr anspruchsvollen Automobilindustrie. Diese Kompetenz konnten wir mittlerweile auch auf den Non-Automotive-Bereich übertragen.

Die in Summe sehr positive Entwicklung der vergangenen vier Jahrzehnte macht mich durchaus stolz, bedeutet aber vor allem eine hohe Verantwortung – gegenüber unseren Kunden, Finanzierungspartnern und Aktionär:innen ebenso wie gegenüber unseren Mitarbeiter:innen.

Wir haben in den vergangenen 40 Jahren aber auch wiederholt schwierige Phasen durchlaufen – und sind daraus stets gestärkt hervorgegangen. Das zeigt, dass POLYTEC anpassungsfähig und wandlungsfähig ist. Seit ich zum Beispiel 2019 zum CEO von POLYTEC bestellt wurde, aber auch schon in den Jahren davor hat unsere Branche eine Reihe außergewöhnlicher Krisen erlebt – vom Umbruch durch die Einführung des WLTP-Standards über die Coronapandemie und die nachfolgenden Lieferkettenprobleme bis hin zu geopolitischen Konflikten. Diese Herausforderungen haben wir gut bewältigt, und das stimmt auch für die Zukunft positiv.

Auch an der Börse haben wir in den letzten beiden Jahrzehnten Aufs und Abs erlebt: Wir haben Kurse von EUR 20 und mehr gesehen, aber auch von EUR 1. Das Jubiläum unseres Börsegangs im Jahr 2006 nehmen wir jedenfalls zum Anlass, unsere Kommunikation mit dem Kapitalmarkt weiter zu intensivieren. Schlussendlich muss der Aktienkurs nun der operativen Leistung folgen.

2025 haben sich die Ressortzuteilungen innerhalb des Vorstands verändert. Wie sind die ersten Erfahrungen damit?

Martin Resch: Ich freue mich sehr, dass Engineering nun in meinem Verantwortungsbereich liegt. Gerade auf dem Weg zu Operational Excellence ist das Zusammenspiel von Engineering und Operations entscheidend: Wir müssen die richtigen Produkte so entwickeln, dass wir sie anschließend effizient produzieren können. Die jüngste Investition in neue Materialtechnologien wie UD-Tapes und Organosheets eröffnet hier zusätzliche Möglichkeiten für unser Engineering.

Ganz generell setzen wir auf eine hohe Innovationskultur. Ein aktuelles Beispiel dafür ist unser interner Wettbewerb „Your Passion Creates Innovation“, der sich als voller Erfolg erwiesen hat: Wir haben mehr als 200 Einreichungen aus der Belegschaft erhalten und evaluieren derzeit die besten Ideen. Ebenso wichtig ist aber auch der laufende Austausch mit unseren Kunden, denen wir unsere Innovationen bei sogenannten POLYTECDays direkt vor Ort präsentieren. Parallel dazu setzen wir auf eine intensive Zusammenarbeit mit Universitäten sowie die Präsenz auf wichtigen Fachmessen.

Markus Mühlböck: Ich habe 2025 zusätzlich die Verantwortung für den Einkauf übernommen, einen Bereich mit großem Hebel für unser Geschäft. Gleich zu Beginn standen wir hier vor Herausforderungen, etwa durch neue Zölle und rasche Marktveränderungen. Dank unseres kompetenten und motivierten Teams konnten wir darauf schnell reagieren. Für die Zukunft sehe ich insbesondere in der Digitalisierung des Einkaufs viel Potenzial. Aktuell sind wir durch die Verwerfungen infolge des Irankriegs und die dadurch ausgelösten massiven Preissteigerungen gefordert.

Nun noch zu finanziellen Themen: Wie sieht es mit (Re-)Finanzierungen aus? Besteht hier in nächster Zeit größerer Bedarf, und rechnen Sie mit Schwierigkeiten?

Markus Mühlböck: 2025 haben wir planmäßige Tilgungen von rund EUR 40 Mio. geleistet, davon wurden etwa EUR 15 Mio. refinanziert – vor allem im Zusammenhang mit der Fälligkeit einer Schuldscheintranche im November. Die Refinanzierung war dank des hohen Vertrauens unserer Bankenpartner problemlos möglich. Schon 2023 beziehungsweise Anfang 2024 ist uns eine größere Refinanzierung von über EUR 100 Mio. gelungen – in einem damals schwierigen Marktumfeld und bei angespannter Ergebnislage. Dies mag auch daran liegen, dass wir trotz aller Restrukturierungen der vergangenen Jahre kein einziges Mal einen Covenant verletzt und uns damit bei unseren Finanzierungspartnern als verlässlich erwiesen haben. Neben dem Vertrauen unserer Hausbank konnten wir auf dieser Basis auch neue Finanzierungspartner gewinnen und eine vertrauensvolle Zusammenarbeit mit ihnen etablieren.

Für 2026 stehen planmäßige Tilgungen von rund EUR 35 Mio. an. Wir sehen derzeit keine Schwierigkeiten, diese zu bedienen. Gleichzeitig verfügen wir wie erwähnt über Finanzierungspartner, die für mögliche Investitionen oder auch für M&A-Aktivitäten zur Verfügung stehen.

Was dürfen Ihre Aktionär:innen von der Wertentwicklung ihrer Unternehmensanteile erwarten?

Markus Mühlböck: Mit unserer aktuellen Marktkapitalisierung von rund EUR 85 Mio. sind wir nicht zufrieden. Sie steht in keinem Verhältnis zu unserem Eigenkapital von EUR 220 Mio. – liegt sie doch um etwa 39 Prozent darunter.

Diese Unterbewertung betrifft allerdings nicht nur POLYTEC, sondern auch viele andere Unternehmen der Automobil- und Automobilzulieferindustrie.

Wir sind dennoch überzeugt, dass unsere Bilanz 2025 und die strategische Neuausrichtung unseres Portfolios vom Markt zunehmend anerkannt werden. Mittelfristig sollte zumindest das Niveau unseres Eigenkapitals erreichbar sein.

Und wie sieht es mit Dividenden aus?

Markus Mühlböck: Letztlich entscheidet darüber die Hauptversammlung. Grundsätzlich gilt aber weiterhin unsere bisherige Politik: Wenn wir ein positives Nettoergebnis erzielen, streben wir auch eine Ausschüttung an. Daran halten wir fest und werden der Hauptversammlung heuer eine Dividende von EUR 0,20 pro Aktie vorschlagen.

Lassen Sie uns zum Abschluss noch einen kurzen Blick in die Zukunft werfen. Wie sehen Ihre Umsatz- und Ertragsziele für dieses und die kommenden Jahre aus?

Markus Huemer: Im Automotive-Bereich wird unser Umsatz aufgrund der vorhin erwähnten Werksverkäufe und -schließungen voraussichtlich zurückgehen. Gleichzeitig erwarten wir, dass unser Non-Automotive-Geschäft deutlich wächst.