POLYTEC PASSION CREATES INNOVATION

„… HABEN IN EINEM ENORM SCHWIERIGEN UMFELD EINE GUTE AUSGANGSLAGE ERREICHT…“

Interview mit dem Vorstand

Im Gespräch mit den Mitgliedern des Vorstands der POLYTEC HOLDING AG, Markus Huemer, Peter Haidenek, Heiko Gabbert und Peter Bernscher, über erfolgreiches Krisenmanagement, gelungene Transformation, Technologievielfalt, konsequente Innovation, neue Marktzugänge und verhalten optimistische Zukunftsaussichten.​​​​​​​

 


Herr Huemer, die Coronakrise konnte natürlich niemand vorhersehen.
Sie hatten aber schon vor zwei Jahren mit Kapazitätsanpassungen und strukturellen Optimierungen begonnen.
Ist es Ihnen mit Covid-19 dadurch besser ergangen als Anderen? 
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​​​​​​​Markus Huemer: Wir waren dadurch zumindest besser vorbereitet. Denn wir hatten uns frühzeitig entschlossen, unsere Kapazitäten anzupassen und unsere Fertigung zu konsolidieren. Hintergrund waren der seit dem Dieselskandal schleichende Rückgang der Automobilindustrie, die damit verbundene Anspannung der Wettbewerbssituation und die durch diverse politische Vorgaben absehbaren weiteren Marktveränderungen. Drei Werke hatten wir bei Ausbruch von Corona bereits geschlossen, bei zwei weiteren befanden wir uns in Verhandlungen über eine mögliche Schließung. Dies ermöglichte eine schnelle Umsetzung von Verlagerungen, denn wir hatten bereits eine Task Force genau dafür. Ebenso geholfen hat, dass wir leider im Umgang mit Kurzarbeit erfahren waren. 
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Welche ­Maßnahmen ­wurden ­konkret gesetzt?
Gab es weitere Werksschließungen bzw. Reduktionen ­beim­ Mitarbeiterstand?​​​​

 

Markus Huemer: Corona hat uns gezwungen, die anstehenden Schließungen konsequent und rasch voranzutreiben, darüber hinaus mussten wir noch ein zusätzliches Werk in Deutschland stilllegen. Dass es gelungen ist, innerhalb von zwölf Monaten vier Werke komplett zu schließen, ist eine beachtliche organisatorische Leistung. Denn jede Schließung bedingt die Verlagerung diverser Fertigungsprozesse in andere Werke, und das unter erheblichem Zeitdruck. Auch in der Anpassung unserer Kostenstruktur an das neue Umsatzniveau und den wettbewerbsbedingt gestiegenen Kostendruck sind wir sehr rasch vorangekommen. 
In Summe mussten wir im abgelaufenen Jahr leider auch rund 800 Arbeitsplätze abbauen, haben dadurch aber umgekehrt rund 3.600 Arbeitsplätze auf stabile Beine gestellt. Sehr geholfen hat uns bei alldem das Modell der Kurzarbeit, sowohl in Österreich als auch in Deutschland. 
Auch wenn die Schließungen natürlich enorme Ressourcen beansprucht und Zusatzkosten verursacht haben, konnten wir unsere Verschuldung trotz Corona deutlich reduzieren. Geholfen hat dabei die – trotz Corona gelungene – Abrechnung einiger großer Projekte, die wir in den Vorjahren vorfinanziert hatten. Erfreulicherweise waren wir nicht auf die „Unterstützungs“-Kredite der öffentlichen Hand angewiesen, die nicht nur ich für eher toxisch halte. Denn entweder werden sie mittelfristig zu erheblichen Belastungen für die betroffenen Unternehmen führen, oder aber zu Wettbewerbsverzerrungen.
Zurückblickend hat sich unser Krisenmanagement, koordiniert durch einen effektiven standortübergreifenden Krisenstab, als sehr erfolgreich erwiesen. Die gemeinsame Herausforderung und Fokussierung auf das Management der Auswirkungen von Corona hat zudem den Zusammenhalt in unserer Gesamtbelegschaft gestärkt. Schlussendlich war diese positive Erfahrung auch eine Motivation, die massiven Organisationsveränderungen in der ganzen  Gruppe zu beschleunigen. 


Und wie waren die Auswirkungen auf die Branche per se?
Hat die Coronakrise z. B. die Konsolidierung­ im ­Markt­ beschleunigt?­ Gab ­bzw. gibt es Chancen für Akquisitionen? 

 

Markus Huemer:  Da wir bei unseren Akquisitionen traditionell auf Unternehmen in wirtschaftlichen Schwierigkeiten abzielen, haben Krisenzeiten für POLYTEC häufig Potenzial in diese Richtung geboten. Bei Corona war dies aufgrund der verschiedenen Stützungsmaßnahmen bisher aber nicht in dem Ausmaß der Fall, wie wir es erwartet hatten. Wir beobachten den Markt aber natürlich laufend. Nach allgemeiner Meinung dürfte sich im zweiten Halbjahr 2021 zeigen, wie mit den Verpflichtungen aus Krediten und Stundungen umgegangen wird – die Problematik hat sich also nur verschoben. Damit könnte sich in absehbarer Zeit sehr wohl die Chance bieten, unsere Kapitalrendite auch durch Akquisitionen wieder auf das gewohnte Niveau zu bringen. Mir persönlich bleibt das jedenfalls ein ganz wichtiges Anliegen.

 

 


Hat sich die Akquisition von Wayand ­im ­Jahr ­2019 ­­bewährt?­
Umgekehrt haben Sie den Geschäfts bereich Industrial abgegeben – aus welchem Grund?

 

Markus Huemer: Die Akquisition von Wayand war wichtig, um unsere Position in der Produktlinie Painted Exterior zu stärken: Wir konnten damit zwei wesentliche Zielkunden gewinnen, zu denen wir bisher kaum Zugang hatten. Die Integration des Unternehmens ist wegen Corona zwar nicht so schnell verlaufen, wie erhofft. Auch mit dem Ergebnis sind wir noch nicht am Ziel angelangt. Das Ziel einer gestärkten Kundenposition hat sich aber bereits bestätigt. Entscheidend ist nun, dass wir daran erfolgreich anknüpfen und gemeinsam mit unseren Kunden die erwarteten wirtschaftlichen Erfolge erzielen. 
Die Veräußerung des Geschäftsbereichs Industrial war eine eher zufällige, wenn auch sehr positive Fügung. Wir hatten hier – trotz wiederholter Interessenbekundungen seitens potenzieller Käufer – bisher nie an einen Verkauf gedacht, auch wenn der Bereich unabhängig und ohne nennenswerte Synergien mit dem Rest der POLYTEC GROUP geführt wurde. Nun gab die anstehende Pensionierung meiner Mutter den Anlass, die Option eines Verkaufs doch näher zu prüfen. Unsere Non-Automotive-Strategie wird dadurch übrigens in keiner Weise beeinträchtigt. 

 

 


Wie verlief die Nachfrage- und Produktionsentwicklung in den einzelnen Produktbereichen?  
Gab es je Probleme mit Ihrer ­eigenen ­Supply ­Chain?

 

Heiko Gabbert: Insgesamt war die Entwicklung im Jahr 2020 extrem volatil. Bei fast allen Kunden gab es im Frühjahr Shutdowns, und dies in unterschiedlicher Ausprägung: Manche Werke wurden schlagartig geschlossen, Abrufe wurden storniert oder kurzfristig geändert. Einzige Ausnahme war die Fertigung von Logistikboxen für IFCO, die dank des Booms in der Lebensmittelindustrie und ihrer System relevanz praktisch rund um die Uhr gelaufen ist.
Für uns bedeutete die hohe Volatilität natürlich eine ständige minutiöse Anpassung der Produktion an allen Standorten, gleichzeitig liefen auch noch die Werksschließungen. Zusätzlich zu diversen Neuanläufen hatten wir Produktionsverlagerungen mit 35 Anlagen und 270 Werkzeugen, die in den aufnehmenden Werken in kürzester Zeit implementiert werden mussten. Durch die zentrale Steuerung aller Werke in der kritischen Phase hat sich unser Krisenmanagement aber auch hier als sehr erfolgreich erwiesen. 
Als erstaunlich stabil erwies sich 2020 die Lieferkette für Rohstoffe und zugekaufte Teile. Dass es hier keine signifikanten Engpässe gab, beruhte aber auch darauf, dass wir Präventivmaßnahmen getroffen und bei allen wesentlichen Produkten Alternativen vorgesehen hatten. Im Endeffekt wären wir damit auch lieferfähig gewesen, wenn es bei unseren Kunden keine Werksschließungen bzw. geringeren Abrufe gegeben hätte.

 

 


Und wie sehen Umsatz und  Ergebnis für 2020 vor diesem Hintergrund aus?

 

Markus Huemer: Ein Umsatzrückgang um rund 17 Prozent, eine EBIT-Marge von 2,5 Prozent und sechs Werksschließungen in zwei Jahren sind zweifellos kein Anlass zur Freude. Versetze ich mich jedoch in die Lage von Mitte des Jahres 2020, können wir mit dem Ergebnis und insbesondere dem Liquiditätsmanagement durchaus zufrieden sein. Trotz der diversen Sonderaufwendungen rund um Produktionsverlagerungen und Werksschließungen haben wir die Guidance eines ausgeglichenen operativen Ergebnisses erreicht – hinzu kommt noch der Entkonsolidierungserfolg der Sparte Industrial. Nach einem negativen EBIT von minus EUR 7 Mio. zum Halbjahr hätten darauf nur echte Optimisten gewettet. Das vierte Quartal ist zum Glück wieder besser verlaufen, zusätzlich haben die Werksschließungen unsere Fixkostenstruktur verbessert und auch die Personalkosten reduziert. 
Man muss bei alldem aber auch berücksichtigen, dass unser Kapitaleinsatz auf höhere Umsätze ausgelegt ist und wir auch bei soliden EBIT-Margen die gewohnten Kapitalrenditen ohne weitere Aktivitäten nicht erzielen werden. Besonders Akquisitionen könnten dazu beitragen, das Verhältnis Umsatz zu Kapitaleinsatz zu verbessern. Daraus folgt: Wir haben in einem enorm schwierigen Umfeld eine gute Ausgangsposition erreicht, aber es bleibt noch viel zu tun.


Peter Bernscher: Auch aus Marktsicht haben wir ein extrem schwieriges Jahr hinter uns, in dem sich die europäische Fahrzeugproduktion im Jahresvergleich um etwa ein Viertel reduziert hat. Unser Umsatz ist in derselben Zeit immerhin nur um rund 17 Prozent zurückgegangen, in der neuen Produktlinie Smart Plastic Applications konnten wir sogar zulegen. Außerdem ist es uns gelungen, den höchsten Auftragseingang der letzten vier Jahre einzufahren. Damit haben wir ein sehr herausforderndes Jahr 2020 gut überstanden und gleichzeitig einen wesentlichen Beitrag für den Erfolg der nächsten Jahre geleistet. 

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Wie­ wird­ sich ­der ­Markt­ aus ­Ihrer ­Sicht in den nächsten Jahren „post Corona“ entwickeln?
Wo liegen die stärksten Bedrohungen, wo die größten Potenziale?​​​​​​​

 

Peter Bernscher: Wir sehen bereits seit Oktober 2020 einen Aufwärtstrend in der Nachfrage unserer Automobilkunden, der sich auch im Jahr 2021 weiter gefestigt hat. Welchen Einfluss die Coronapandemie im Jahr 2021 auf unser Geschäft letztlich haben wird, ist momentan dennoch schwer zu beurteilen. Zusätzlich sehen wir auf den Rohstoffmärkten aktuell zunehmende Engpässe und massive Preissteigerungen. Grundsätzlich überwiegt aber die Zuversicht hinsichtlich einer weiteren Markterholung. Die Experten gehen davon aus, dass das europäische PKW-Produktionsvolumen ab 2024 wieder jenes des Jahres 2019 erreicht. 
Unser Ziel ist es, durch einen verstärkten Fokus auf Zukunftstechnologien über diese dynamische Markterholung hinaus überproportional zu wachsen. So zeigt etwa unser Bestreben, im Bereich der alternativen Antriebe und Mobilitätskonzepte Produktlösungen zu entwickeln, bereits jetzt Früchte und wird die abnehmenden Umsätze im klassischen Powertrain mehr als kompensieren. In der Produktlinie Smart Plastic Applications wiederum sehen wir in den Fokussegmenten Energie, Green Technology und Logistiksysteme attraktive Wachstumsmöglichkeiten. Parallel dazu hat sich dank der Pandemie der Trend in Richtung Digitalisierung noch beschleunigt, auch in der Marktbearbeitung und der Beziehungspflege zu unseren Kunden. Wir entsprechen dem mit einer adäquaten Organisation und innovativen Tools. Insgesamt gilt: Wir sind breit aufgestellt, setzen unsere Produktlinienstrategie zügig um. Die wichtigsten Schlagworte dabei sind POLYTEC SOLUTION FORCE, Systemintegration, Leichtbau und neue Materialien.

 

 


Beeinflusst ­Corona­ Ihre ­strategische Ausrichtung?
Nach einem derartigen Einschnitt kommt man ja kaum an einer Standortbestimmung vorbei … 

 

Markus Huemer: Corona bedeutet keine Neuausrichtung, wir haben nur unser Tempo erhöht und insofern die Krise als Chance genutzt. Unsere letzten Geschäftsberichte trugen die Titel „Moving Technologies“, „Meeting Challenges. Creating Perspectives.“, „Transforming. Dedicated. Prepared.“ und zuletzt „ POLYTEC SOLUTION FORCE“. Sie sprechen für sich, wenn es um unseren Kurs geht. Wir haben in den letzten Jahren zahlreiche Weichenstellungen vorgenommen, um dem Wandel des Marktes zu begegnen. Kern dieser Initiativen war es, unsere beachtliche Technologievielfalt enger zu vernetzen und die Potenziale aus dieser Verbindung als USP zu nutzen. Unabdingbare Voraussetzung dafür waren die Standardisierung von Prozessabläufen und grundlegende organisatorische Veränderungen, die wir in den letzten Jahren eingeleitet und großteils auch schon abgeschlossen haben. Diese neuen Standards bilden auch die Basis für eine umfassende Digitalisierung aller Unternehmensabläufe. Bei dieser Digitalisierungsinitiative haben wir durch Corona zwar über ein Jahr verloren. Umgekehrt haben wir, getrieben durch die Dynamik des vergangenen Jahres, die Organisationsänderung weg vom Technologiefokus hin zum Konzept ONE POLYTEC massiv beschleunigt und unsere ursprünglich vier Business Units in zwei Werksclustern zusammengeführt. 
 

Peter Bernscher: Durch die horizontale Zusammenführung der Bereiche Vertrieb, Projektmanagement und Entwicklung in acht Produktlinien mit dem Anspruch, als POLYTEC SOLUTION FORCE zu überzeugen, haben wir einen wichtigen organisatorischen Schritt vollzogen. Wir konnten dies mit sehr  hoher Geschwindigkeit umsetzen, da die Veränderung in den Grundzügen bereits vor der Coronakrise ausgearbeitet worden war. Wir gehören in wesentlichen Produktsegmenten zu den Top 3 in Europa. Diese Positionierung und der verstärkte Fokus auf Innovation garantieren unser zukünftiges Wachstum. Unterstützt wird dies dadurch, dass wir neue Talente in unsere Teams integriert haben und dadurch sicherstellen, den organisatorischen Wandel mit der notwendigen Kompetenz zu begleiten. 

 

 


Sie haben mit alldem sehr grundlegende Organisationsveränderungen hinter sich.
Ist dieser Prozess abgeschlossen, und wie hat sich die Umstellung bisher ausgewirkt?

 

Markus Huemer: Im Großen und Ganzen ist die Transformation umgesetzt, im Detail gibt es aber natürlich noch einiges zu tun. Wie schon ausgeführt, sieht unsere Organisation heute vollkommen anders aus als noch vor wenigen Jahren. Da wir schon vor Corona in dem 2015 gestarteten Transformationsprozess weit vorangekommen waren und die Krise die Umsetzung noch beschleunigt hat, sind wir strukturell jetzt weitgehend am Ziel. Durch Corona sind die Werke den Vorgaben noch schneller gefolgt, nun müssen Standards, Prozesse und Systeme voll implementiert werden, was weiterhin eine große Herausforderung für unsere Mannschaft bedeutet. Die zentrale Steuerung wichtiger Themen durch einen Pool an Fachkräften, die konzernweit zur Verfügung stehen, bewährt sich sehr, sie gewährleistet einen besseren Zugriff und schnellere Reaktion. 


Heiko Gabbert: Ich orte eine erhöhte Akzeptanz bei unseren Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern, weil die offensichtlichen Veränderungen der Marktbedingungen im Vorjahr die Notwendigkeit von Veränderungen klarer sichtbar gemacht haben. Auch die höhere Effizienz der neuen operativen Zentralbereiche wird bereits erkennbar. So ist etwa die Nutzung von Synergien in allen technischen Fachbereichen erheblich angestiegen. Auch der Wissenstransfer funktioniert durch die flexiblere Nutzung von Expertenwissen über alle Werke hinweg wesentlich schneller und besser. Auf eine kurze Formel gebracht: ONE POLYTEC wird deutlich spürbar.

 

 


Technologievielfalt und Innovation waren seit jeher zentrale Erfolgsfaktoren für POLYTEC.
Welche Aktivitäten bzw. Neuigkeiten gibt es hier, und welche Rolle spielt E-­Mobility?­

 

Peter Bernscher: Die Technologiebreite wird auch in Zukunft ein zentraler Erfolgsfaktor für POLYTEC bleiben. Mit unserer strategischen Repositionierung tragen wir im Wesentlichen den Veränderungen in unserem Umfeld Rechnung. Unser Produktportfolio verändert sich ebenfalls – nicht revolutionär, aber evolutionär. Der Fokus auf alle Kundensegmente, die mit dem Thema E-Mobility in Zusammenhang zu bringen sind, hat sich erhöht, und es sind kreative neue Produktlösungen im Entstehen. Wir sind hier im Powertrain, in der Außenhaut, beim Unterboden oder bei den Strukturteilen genauso vertreten wie bei konventionell motorisierten Fahrzeugen. Die Anforderungen wandeln sich, unsere Lösungskompetenz bleibt jedoch erhalten und kann auf die Erfahrungen der letzten Jahrzehnte aufbauen. 
Auch im Bereich LKW verändert sich die Welt: Hier können wir durch unsere aerodynamischen Außenhautlösungen den Luftwiderstand senken und durch Leichtbaukonzepte Funktionen integrieren und die Wirtschaftlichkeit des Endprodukts erhöhen. Kunststoff bleibt auch zukünftig ein gefragter Werkstoff, der nicht zuletzt im Bestreben nach einer Reduktion des CO2-Fußabdrucks seinen Beitrag leisten wird. 

 

 


Gab es 2020 neue Entwicklungsprojekte oder neue Produktlinien? 

 

Peter Bernscher: Wie schon gesagt, durften wir 2020 den höchsten Zugang an Neuaufträgen der letzten Jahre verzeichnen. Dabei waren wir in fast allen Produktlinien gleich erfolgreich. Im Speziellen freuen mich jedoch ein Großauftrag aus dem Bereich der Fresh-Food-Logistiklösungen, die Identifikation neuer Anwendungsmöglichkeiten für faserverstärkte Verbundwerkstoffe in Strukturbauteilen sowie unser Beitrag zur Elektrifizierung der europäischen Fahrzeugindustrie durch Integration moderner Batteriekonzepte in systemische Unterbodenlösungen. 


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Wie entwickelt sich das Geschäft bei Nutzfahrzeugen, und wie sieht es im Bereich Non-Automotive aus?
Können Sie für 2020 interessante Neuaufträge vermelden?

 

Peter Bernscher: Im Nutzfahrzeugsegment hatten wir 2020 sowohl einen größeren Modellan- als auch einen -auslauf zu verzeichnen. Ganz allgemein war die Nachfrage hier noch stärker unter Druck als im PKW-Markt, bei unseren Kernkunden reduzierten sich die Umsätze im Vorjahresvergleich um etwa 35 Prozent. Incentivierungsmaßnahmen und die Belebung der Gesamtwirtschaft sollten 2021 jedoch auch in diesem Bereich wieder starke Absatzerhöhungen bringen. Während Verbrennungsmotoren in diesem Segment länger bestimmend bleiben dürften als bei PKW, werden alternative Konzepte wie etwa der Einsatz von Wasserstoff hier früher zu greifen beginnen.
Positiv entwickelt hat sich der Landmaschinenbereich, der das gesamte Jahr 2020 hindurch an der Kapazitätsobergrenze produziert hat. POLYTEC wird sich speziell in dieser Sparte künftig stärker engagieren, um das für einen Großkunden entwickelte Produkt-Know-how auch in anderen Projekten zur Geltung zu bringen. Gerade unsere große Technologiebreite möchten wir hier gezielt ausspielen. Der Bereich Non-Automotive zeigte ebenfalls eine sehr gute Performance. Für das Jahr 2021 hoffen wir, in diesem Segment mit einem von uns eigens entwickelten Neuprodukt noch für eine Überraschung sorgen zu können. Interessante Dynamik für die Zukunft versprechen hier Bereiche wie New  Mobility, Smart Plastics, Logistik und Energie. Wir haben dafür viele Ideen, die durchwegs näher an unserem Kerngeschäft sind als der 2020 abgegebene Bereich Industrial.


Welche Bedeutung hat das Thema Nachhaltigkeit – das durch den Leichtbau sozusagen Teil Ihres ureigensten Geschäfts ist – im internen betrieblichen Alltag?
Auch Kunden und Investoren interessieren sich ja zunehmend für diesen Themenkomplex ...

 

Heiko Gabbert: Wir haben schon vor geraumer Zeit damit begonnen, unsere Investitionen regelmäßig auch im Hinblick auf den damit verbundenen Energie- und Ressourcenverbrauch und die Umweltauswirkungen zu bewerten und zu optimieren. Energierückgewinnung, effiziente Erzeugung und die optimierte Nutzung produktionsnotwendiger Medien sind nur einige Themen in diesem Kontext. Dabei haben wir nicht primär kurzfristige Einsparungen, sondern bewusst den Gedanken der Nachhaltigkeit im Blick, gleichzeitig muss aber immer auch ein wirtschaftlicher Nutzen gegeben sein. Wir sehen den gesamten Produktionsprozess als Kette und betrachten seine einzelnen Elemente – so etwa Rohstoff-, Energie-, Wasser- oder Druckluftverbrauch – stets aus ganzheitlicher Perspektive. Gezielt werden Messwerte erfasst und analysiert, bewährte Lösungen werden flächendeckend ausgerollt. Auf diese Weise streben wir nach kontinuierlicher Verbesserung. 
Mit alldem leisten wir auch unseren Beitrag zum Klimaschutz. 2020 haben wir erstmals unsere CO2-Emissionen in Scope 1 und Scope 2 nach dem Carbon Disclosure Project durchgehend gemessen und wollen unseren CO2-Footprint in den kommenden Jahren sukzessive weiter verringern. Dies wird auch von unseren Kunden zunehmend gefordert, die auf eine nachhaltige Produktion Wert legen und entsprechende Audits, etwa zu den CO2-Emissionen, von uns verlangen. Für 2021 und 2022 planen wir derzeit ein groß angelegtes Projekt für regenerative Energie, in dessen Rahmen Photovoltaik-Anlagen auf den Dächern mehrerer Werke realisiert werden sollen. Die Konzepte dafür stehen kurz vor der Umsetzung.

 

 


Wenn wir gerade bei den Werken sind:
Wie sieht es mit Ihrem internationalen Production Footprint aus – konkret bei Ihrem neuen Werk in Südafrika, bei Ihren Werken in China und in England?

 

Markus Huemer: Wir haben im vergangenen Jahr zwar vier Werke geschlossen, unseren Production Footprint aber auch weiter ausgebaut. Denn insgesamt bewährt sich unsere Strategie „Follow the Customer“: In China sehen wir – weitgehend unbeeinflusst von Corona – eine gute Performance und erweitern unsere Produktionskapazitäten laufend, auch das eher komplexe Technologieportfolio wird stetig ausgebaut. Der Umsatz hat sich hier im letzten Jahr trotz der Krise um 5,5 Prozent gesteigert, wenn auch noch auf niedrigem Niveau. Und in England, wo wir in den letzten Jahren viel investiert haben,  sehen wir nach der schwierigen Anlaufsituation und der Unsicherheit durch den Brexit derzeit eine steigende Nachfrage, die mit dem allgemeinen Trend zu lokaler Wertschöpfung sogar noch zunehmen dürfte. Insofern könnte sich der Brexit sogar positiv auf unser Geschäft auswirken.


Heiko Gabbert: Der Bau unseres neuen Werks in Südafrika liegt trotz Corona im Plan. Die Bauphase war bedingt durch die Pandemie natürlich eine ziemliche Herausforderung, dennoch konnten wir größere Verzögerungen vermeiden. Ab dem Sommer 2021 werden hier Teile für das PKW-Volumenmodell eines europäischen Premium-Herstellers für den weltweiten Markt erzeugt. Generell haben übrigens die Werksschließungen und Produktionsverlagerungen der letzten 18 Monate für eine optimierte Auslastung an den verbliebenen Standorten gesorgt. Die positiven Auswirkungen davon sind bereits seit Anfang des Jahres erkennbar.


Haben Sie Ihr Investitionsprogramm 2020 wie geplant fortgeführt oder angesichts der Umstände reduziert?
Gibt es für die kommenden Jahre Investitionspläne, und wenn ja, welche?

 

Peter Haidenek: Ähnlich dem Durchschnitt der Jahre 2016 bis 2019 hatten wir für 2020 Investitionen von rund EUR 45 Mio. geplant, blieben mit rund EUR 14 Mio. aber um rund zwei Drittel unter diesem Wert. Wir mussten uns aufgrund der wirtschaftlichen Gegebenheiten einfach auf Cash-Management konzentrieren, hinzu kamen Verzögerungen durch die Kurzarbeit und die Unsicherheit hinsichtlich unseres Geschäftsverlaufs. Vor diesem Hintergrund haben wir unsere Prioritäten neu gesetzt und aus Vorsichtsgründen einige Investitionsvorhaben in die Zukunft verschoben. Betroffen waren davon hauptsächlich Investitionen in IT und Digitalisierung, nicht zwingende Ersatzinvestitionen sowie die Anschaffung neuer Maschinen. Ein guter Teil davon wird 2021 nachgeholt, zudem investieren wir rund EUR 10 Mio. für einen neuen Auftrag, sodass das Investitionsvolumen heuer etwa wieder auf Höhe der Jahre vor Corona liegen dürfte. Für die beiden Folgejahre planen wir dann spürbar geringere Beträge, um die derzeit vergleichsweise hohe Kapitalintensität unseres Geschäftsmodells zu reduzieren.

 

 


Wie geht es nun mit Ihrem – durch  Corona verzögerten – Digitalisierungsprogramm weiter?

 

Markus Huemer: Wie schon erwähnt, haben wir in den letzten Jahren durch massive Infrastrukturinvestitionen in unsere Hardware und die Standardisierung von Software intensiv für eine flächendeckende Digitalisierung vorgearbeitet. Dies hat uns im März 2020 unter anderem erlaubt, buchstäblich von einem Tag auf den anderen auf Homeoffice zu switchen. Mit Microsoft Teams stand uns auch bereits flächendeckend eine Lösung für Videokonferenzen und damit standortübergreifende Zu-sammenarbeit zur Verfügung. Gerade die Zusammenführung der Organisation bedeutet eine enorme Ausweitung standortübergreifender Teams. Um diese Organisation zu unterstützen, erweitern wir die technischen Möglichkeiten kontinuierlich.
Im vergangenen Jahr haben wir bei der weiteren Umsetzung der fertigungsnahen Digitalisierung durch Corona wie erwähnt wertvolle Zeit verloren, umgekehrt aber auch neue Ansätze entwickelt. Mit September haben wir die Aktivitäten jedoch wieder langsam aufgenommen und befinden uns nun in allen Projekten wieder im vollen Arbeitsmodus. Insbesondere in Hochlohnländern sehe ich darin einen entscheidenden Baustein für unsere langfristige Wettbewerbsfähigkeit.

 

 


Wie sieht es mit Finanzierung bzw. Kapitaleinsatz und -ausstattung aus?­
Haben ­Sie­ genügend ­Mittel­ für eine allfällige Akquisition?

 

Peter Haidenek: Die POLYTEC GROUP hat das letzte Geschäftsjahr mit einer Eigenkapitalquote von rund 43 Prozent sowie mit liquiden Mitteln von EUR 90 Mio. abgeschlossen. Trotz Covid-19 konnten wir unsere Nettoverschuldung von EUR 156 Mio. auf rund EUR 106 Mio. reduzieren, dadurch hat sich das Gearing von 62 auf 43 Prozent deutlich verbessert, und auch die Kennzahl Net Debt zu EBITDA ist von 2,28 auf 2,19 weiter leicht zurückgegangen. Für eine im September 2021 fällige Tranche eines Schuldscheindarlehens in Höhe von EUR 24 Mio. steht übrigens schon heute ausreichend Liquidität bereit.
Wir sind somit finanziell vergleichsweise gut ausgestattet und verfügen über eine solide Bilanzstruktur. Allfällige Akquisitionen sind daher durchaus möglich und auch über die vorhandenen Liquiditätsreserven hinaus finanzierbar. Unsere Verbindlichkeiten sind zudem langfristig abgesichert, und wir haben keinerlei Probleme mit Covenants. Als Vorteil gegenüber anderen Unternehmen erweist sich auch, dass die kurzfristige Finanzierung unseres Working Capital über Factoring erfolgt. 


Ihre Aktie hat sich – nach einem Corona tief­ im ­März ­2020 ­–­ wieder­erholt und ist derzeit etwa auf dem Niveau von Anfang 2020. 
Zufrieden? Wie werden Sie vom Kapitalmarkt derzeit gesehen? Und: Wird es eine Dividende geben?

 

Peter Haidenek: Wir sind froh darüber, dass sich die POLYTEC-Aktie nach dem Coronatief – ein Kurs von EUR 3,12 im März 2020 war doch ein kleiner Schock – wieder erholt hat und gleichzeitig die Liquidität unserer Aktie spürbar gestiegen ist. Dennoch können wir mit dem aktuellen Stand nicht zufrieden sein, denn unsere Marktkapitalisierung liegt weiterhin unter dem Buchwert. Auch der Kapitalmarkt sieht den fairen Wert unserer Aktie über dem Buchwert. Deshalb ist es unser Bestreben, einen entsprechen Wertgewinn der POLYTEC- Aktie durch eine gute Unternehmensentwicklung zu untermauern. Für 2020 werden Vorstand und Aufsichtsrat der Hauptversammlung die Ausschüttung einer Dividende in Höhe von 30 Cent pro Aktie vorschlagen.

 

 


Zum Abschluss bitte noch Ihr Ausblick ins Jahr 2021?

 

Markus Huemer: Aktuell stellen uns die Turbulenzen auf dem Materialmarkt kurzfristig vor neue Herausforderungen, allerdings stimmen Abrufe und Umsatzentwicklung aus heutiger Sicht positiv. Sowohl bei PKW als auch bei LKW zeigt sich die Nachfrage solide, und das dürfte auch bei uns zu einer guten Auslastung führen. Es bleibt jedoch abzuwarten, ob Versorgungsengpässe und etwaige Covid-19-Auswirkungen diese positive Tendenz temporär abschwächen. Mit den strukturellen und organisatorischen Änderungen der letzten Jahre haben wir eine gute Basis dafür geschaffen, steigende Umsätze und eine verbesserte Kapazitätsauslastung in entsprechende Ergebnisse zu verwandeln. Daran und auch an der gezielten Erschließung neuer Produkt- bzw. Anwendungsbereiche und Kundengruppen werden wir jedenfalls weiterhin mit vollem Einsatz arbeiten. Mit ONE POLYTEC und der POLYTEC SOLUTION FORCE sind wir dafür bestens aufgestellt.